Gestão de Conflitos: Não fuja, utilize

"Conflito é um fato da vida. As pessoas discordam sobre o que estão fazendo, o que estão pensando e isso é completamente normal. Na verdade, se você estiver trabalhando em qualquer tipo de esforço colaborativo e não existir conflito, então algo está errado."

O conflito é uma diferença de opiniões que impede um acordo. Em projetos, o que mais existem são opiniões diferentes, pois eles tratam muitas vezes de conceitos complexos e relações complexas e essa combinação faz tudo virar um conflito. Os conflitos são normais não só em projetos, mas em tudo na vida, e que se forem bem gerenciados podem ser bastante uteis.

Conflitos são normais, porque as pessoas têm maneiras diferentes de olhar para as coisas e as diferentes formas de interpretar o que veem ou analisam. Temos uma tendência a ficar ligado em nossas percepções e criar posições fixas em torno delas. Isso leva a um conflito, pois da mesma forma que você interpreta coisas de uma maneira fixa, outras pessoas também "fixam" essa ideia e a partir desse momento, está criado o conflito. Mas algumas pessoas pensam nisso como algo negativo. Alguns definem os conflitos como sendo uma luta, uma briga pelo poder ou propriedade. Conflito de desacordo entre pessoas com diferentes pontos de opinião, não é nem bom e nem ruim. Pode se manifestar como uma pequena disputa ou uma grande batalha. Isso pode resultar muitas vezes em argumentos furiosos ou em melhorar as relações entre os participantes.

Decisão de conflito.
Gestão de conflito é de fundamental importância, pois muitas vezes é o centro das decisões. A tomada de decisão implica que há possibilidades concorrentes e isso significa que não há conflito para se resolver, e sim, tomar uma decisão sobre a escolha entre duas ou mais opções. Decisões de alta importância são aquelas que têm um impacto significativo sobre o escopo, tempo ou custo do projeto, por exemplo, a possibilidade de construir ou comprar é uma decisão de alta importância, enquanto que a decisão de escolher a cor de um determinado componente ou peça terá um impacto muito menor.

Ausência de conflito é muito perigoso.
Quando não há conflito em um projeto ou em qualquer lugar, pode muito bem haver algo errado. Isso pode significar que as pessoas envolvidas pensam da mesma forma, vendo as coisas da mesma maneira. Isso pode parecer bom no começo, nenhuma discordância, todos indo alegremente na mesma direção - mais pode ter certeza que isso é perigoso. Porque é muito provável que existem alternativas que estão sendo esquecidas, são perigos ou riscos que não estão sendo visualizados e isso é muito perigoso para um projeto, portanto quando você estiver em alguma situação em que todos estão concordando com algo, procure algo para discordar, pois isso será esquecido.
Pior ainda é quando as pessoas concordam com tudo e não encontram conflitos, pois elas têm medo de discordar ou dar uma opinião que pareça ser estupida ou que irá perturbar outras pessoas. Como resultado, acabam concordando e isso pode levar o projeto ao fracasso.

Causa de prevenção de conflitos.
Estilos pessoais, condições ambientais, gerenciamento de riscos, atitudes, hierarquias. Todas essas e mais outras coisas, influenciam o grau em que as pessoas procuram evitar o conflito. Existem profissionais que procuram adiar um problema ou tentam fazer de tudo para evita-lo, isso sempre irá existir uma vez que essa tendência é causada por questões sociais ou pessoais. Não é tão fácil para algumas pessoas discordar, argumentar ou não concordar com alguma opinião, quando ela vem de um superior, por exemplo. O melhor a fazer é sempre contar com vários estilos alternativos para que o caminho correto seja encontrado. No meu caso, gosto sempre de pedir opinião para pessoas com estilos e pensamentos completamente diferentes do meu, pois sempre dizem ou mostram algo que eu não estava enxergando.

Homogeneidade
Homogeneidade é uma condição em que todos são iguais, por exemplo, um copo de água. Ele é homogêneo, porque qualquer volume que se pegar daquela água terá as mesmas características. Nas empresas e organizações, isso pode ocorrer porque a seleção de novos membros é distorcida para rejeitar qualquer um que pode ser diferente. Alguns gestores escolhem pessoas que pensam como eles, se comunicam como eles, enfim fazem tudo da mesma forma que ele chama de "correto" ou "padrão". Pessoas com opiniões ou atitudes diferentes, são geralmente isoladas, convertidos ou eliminados.
Ambientes assim tem se tornado cada vez menos comum com o aumento da consciência e diversidade que existe no mundo, mas onde eles ainda existem, é muito bom reconhecê-los e estimular o pensamento que desafia suas crenças e pensamentos.
Cuidado com atitudes como "essa é a forma que fazemos aqui". Confrontar essas pessoas pode atrapalhar o andamento do projeto, principalmente se forem influentes dentro dele. No mapeamento dos processos, tente incluir pelo menos uma avaliação com no mínimo duas alternativas para cada decisão importante. Analise e reconheça o valor que opiniões contrárias podem ter, isso irá facilitar que definições sejam aceitas mais facilmente. Promover conflitos saudáveis dentro do seu projeto é essencial para seu sucesso. Certifique-se que seu planejamento seja realizado depois que todas as alternativas tenham sido estudadas e avaliadas. O fato de um grande número de pessoas serem a favor de algo, não significa que está certo ou que é bom.

Medo
As teorias psicológicas dizem que as pessoas costumam evitar agir de forma controversa ao que a equipe ou o grupo está com vontade. Muitas pessoas têm medo de trazer diferentes questões. Eles temem ser "excluído" do grupo e perder o emprego, medo de contrariar um chefe ou alguém superior, medo de ser visto como diferente ou teimoso. Outras pessoas evitam falar, porque eles não valorizam suas próprias opiniões. Eles se perguntam: "Quem sou eu para dizer que existe uma maneira melhor?".

Não há tempo
Problemas de planejamento, muitas vezes influenciam os gestores a evitar conflitos. Por exemplo, os prazos são muito apertados e não existe tempo suficiente para explorar alternativas. O resultado é obvio, conclusões e definições são tomadas as pressas e forçadas. As pessoas que levantam ideias concorrentes não são escutadas, pois "tempo é dinheiro", porem tempo e esforço perdido gasta muito mais dinheiro. Sempre, arrume tempo para analisar todas as alternativas, mesmo que isso altere a data de entrega do seu projeto, é melhor você entregar um projeto feito, do que entregar com problemas e ser necessário refaze-lo.

O que fazer?
Avalie todas as decisões que você tomou e não encontrou conflitos, analise se as decisões não se originam a partir de emoções como medo ou raiva, reconsidere e estude todas as alternativas novamente, pois decisões assim são tomadas naturalmente. Resolva seus conflitos usando lógica, bom senso e fatos comprovados. Deixe um tempo considerável na sua agenda para realizar uma análise mais profunda, pois esse tempo será evitado lá na frente para corrigir decisões mal tomadas.
Realize reuniões periódicas dentro do seu projeto para levantar e abordar todas as questões pendentes ou que as que já foram decididas recentemente para analisar se tudo realmente foi escolhido a melhor opção. Reuniões de Brainstorm também são muito boas para levantamento de ideias ou sugestões diferentes em determinado assunto.

Canvas x Plano de projeto: Qual utilizar?

Um grande amigo me perguntou recentemente qual metodologia que eu prefiro utilizar em meus projetos.
Enquanto fomos falando mais sobre o assunto, começamos a discutir quais as vantagens e desvantagens de utilizar um ou outro e achei interessante a diferença entre o método Canvas e o Plano de Negócio.

O plano do projeto, eu acredito que seja o mais utilizado atualmente. (isso não significa que seja o mais correto – é de responsabilidade do GP definir qual metodologia utilizar em cada projeto). O plano de negócio em teoria define como será o andamento do projeto e suas fases. Geralmente é elaborado pelo GP e aprovado pelo Owner / Patrocinador. Para elaborar um plano, o gerente deve mapear fase a fase como será a execução, monitoramento e controle e encerramento, tudo em prol do objetivo e escopo do projeto. Com isso o plano de projeto se torna mais burocrático que o método Canvas.

O canvas é mais ágil e visualmente é mais limpo que o plano de negócio, fugindo da burocracia de documentação e registro que o plano de projeto solicita.
Porem existe pontos positivos e negativos em ambos e gostaria de listar abaixo alguns deles:

Pontos fortes do canvas	Pontos fracos do canvas
Visualização rápida e clara dos principais objetivos e áreas do projeto.	Informações não são exatas, uma vez que não é exibido o detalhe de cada informação.
Stakeholders e participantes conhecem melhor o projeto e seus objetivos, o que faz todos estarem com a mesma visão.	Dados e informações não são concretas uma vez que a pesquisa e estudo das informações não são realizados.
Fácil atualização e exibição do momento exato do projeto.
Possibilita a criação de brainstorm, o que facilita novas estratégias e planos de ação.
Rápida identificação do status do projeto.

Pontos fortes do plano de projetos.	Pontos fracos do plano de projetos.
Informações com maior qualidade de detalhes, o que facilita nas tomadas de decisões.	Exige dedicação e leva um tempo considerável.
Facilita o gerenciamento de riscos, diminuindo as chances de problemas futuros e impactos para a empresa.	Novos cenários ou empresas inexperientes acabam realizando mapeamentos com pouca informação.
Define todas as frentes e cenários de negócio, deixando toda a equipe ciente de cada mudança do projeto.	Como existem várias fases e itens, atualização é mais demorada e complexa.
Gerenciamento de custos com projeção detalhada com planejamento e realização periódica.

Status Report: Vilão ou Mocinho?

Eu já ouvi muitos amigos ou clientes brincando que o Status Report é o vilão do projeto. Tenho uma opinião contrária e na minha visão é o mocinho e hoje eu gostaria de falar um pouco mais sobre o assunto.

Chamar o status report de vilão é “justo” para o cliente ou fornecedor, no momento em que este indivíduo estiver "devendo" ou atrasado em alguma atividade de sua responsabilidade, pois esse atraso gera cobranças e a principal função do status report dentro do projeto é mostrar para todos os envolvidos e stakeholders qual é a visão atual do projeto. Existem pessoas que não gostam dessa exposição, de estar atrasado, devendo. Porem, dentro de um projeto nada mais justo do que exibir cada detalhe e tarefa realizada ou pendente.
O grande benefício do Status Report é exatamente esse, mostrar todos os aspectos que forem importantes para cada organização. E todos os status devem ser montados de acordo com a cultura ou politica da empresa, mas geralmente deve ser exibida a comparação entre o percentual planejado e percentual realizado do projeto, exibir qual a realidade de prazos e tempo, informar aos stakeholders qual é a situação do orçamento do projeto, se esse orçamento será suficiente, se não será suficiente, como está os riscos do projeto, enfim, existem várias informações que dependendo da cultura da empresa ou organização devem ser feitas para montar o status report.

A principal característica do status é ser enviado periodicamente, onde todos os envolvidos sabem/esperam que de tempo em tempo eles sejam atualizados sobre o status do projeto. Eu particularmente gosto de enviar um status semanal aos meus clientes, porem existem projetos que precisam ser mapeados diariamente ou quinzenalmente, varia de acordo com o tamanho do projeto e é dever do GP definir isso junto com os envolvidos no início do projeto, preferencialmente na reunião para validação do plano do projeto.

E quais informações devem ser exibidas no status report? O que devo exibir e o que não devo? Essas perguntas, também devem ser definidas pelo GP junto aos seus clientes e stakeholders Particularmente eu sempre inicio o Status com um resumo executivo para que os diretores, vice-presidentes e executivos que estejam envolvidos consigam ter uma visão rápida e clara de como está o projeto. Geralmente os cargos executivos, não tem tempo e nem interesse em saber todos os detalhes do projeto, porem precisam estar cientes de tudo o que acontece. Esse "resumo executivo" serve justamente para isso, com quatro no máximo cinco linhas, você deve conseguir transmitir os principais pontos do projeto.
Depois do resumo, gosto de mencionar quais foram as principais atividades finalizadas durante a semana que se passou e depois mencionar quais as próximas atividades, que serão feitas na próxima semana.

Após isso, inicio a exibição de gráficos e macros cronogramas detalhando escopo, custos, qualidade, issues, riscos, changes, enfim, tento exibir o máximo de informações rapidamente e resumidamente onde os envolvidos visualizem e entendam do que se trata.
Não basta o seu projeto estar em dia, se você não formaliza ou não comprova este fato. O status é uma maneira de deixar formalizado como está o projeto até a data que o mesmo foi enviado. É a melhor forma de ser transparente com toda sua equipe e patrocinadores. Porem um status com falta ou excesso de informações pode ser completamente inútil dentro do projeto, gerando desconfiança ou resistência por parte dos patrocinadores e isso pode prejudicar o projeto. Sendo assim, é de responsabilidade do GP entender qual é o melhor tipo de status para enviar para determinado projeto.

Aprendendo com as Lições Aprendidas

Hoje gostaria de falar um pouco sobre uma das atividades que eu vejo pouquíssimo em organizações ou projetos. Tratam-se das lições aprendidas.Nos dias de hoje, principalmente no Brasil, a pressa e a pressão para se entregar a maioria dos projetos é grande, sendo assim, a “ânsia” de implantar um projeto e entrega-lo ao cliente é tão grande, que a maioria dos gerentes de projetos se esquece de ou simplesmente não encontra tempo de mapear as lições aprendidas devidamente. Porem aprender com os erros e acertos é fundamental para a vida de qualquer ser humano e nos projetos e organizações não poderiam ser diferentes, uma vez que, vários detalhes serão esquecidos, se não forem anotados corretamente. Já vi diversas vezes um projeto dar errado ou ter um problema que já ocorreu anteriormente em outro projeto. Minha opinião é que se anteriormente todos os problemas e acertos, fossem inclusos de acordo na lição aprendida, principalmente os problemas não ocorreriam novamente.

Da mesma maneira que existem empresas que não fazem esse mapeamento, outras empresas tem um nível de maturidade maior, fazendo dessa atividade uma regra. Por exemplo, criar uma portal onde a companhia anexa todas as lições aprendidas para que todos os envolvidos e funcionários tenham acesso as informações para diminuírem ao máximo o número de erros.
Essa importância que eu vejo nas lições aprendidas, muitos gerentes de projeto não se importam tanto, porem em minha opinião essa prática só gera benefícios para a organização como um todo e é responsabilidade do líder de projeto incentivar e definir a melhor forma de gerenciá-las.

Ao longo do projeto o que deu certo e o que deu errado? Em uma reunião de no máximo 01 hora, com os principais envolvidos do projeto, acredito que seja o suficiente para você evitar 10 futuras reuniões para resolver problemas que não ocorreriam se as lições aprendidas fossem revisadas e alimentadas.
Criar as lições aprendidas do seu projeto é uma atividade com objetivo bem claro. Evita que os erros se repitam e os acertos possam ser executados novamente, portanto são de extrema importância registrar tanto as más experiências dos projetos como as boas. Para registrar as lições aprendidas você precisa ser claro e coerente, utilizando uma linguagem de fácil entendimento, onde outras pessoas e envolvidos futuramente possam entender o histórico do seu projeto. Outra atividade que ajuda é categorizar as atividades boas e ruins, isso faz com que você consiga encontrar facilmente uma informação, quando for realizar uma análise de tudo que aconteceu no projeto. Também se for possível, é interessante anexar alguns arquivos como planilhas, arquivos de textos, apresentações que deixem ainda mais claro o que foi feito para alguma atividade dar errado ou certo. Links com referências também são de grande contribuição.

Geralmente os envolvidos no projeto são realocados em outros e com isso, não é possível mapear com clareza todos os erros e acertos. Sendo assim, muitas vezes essa reunião para mapeamento das lições aprendidas, não pode ser realizado por conta do tempo e disponibilidade das pessoas. Uma técnica que aprendi com meu amigo e parceiro Rodolfo Pio é que não necessariamente você precisa fazer uma reunião para isso.
Você pode simplesmente, enviar um e-mail aos principais envolvidos do projeto com 3 perguntas básicas:

• Em linhas gerais, o que deu certo e o que não deu certo nesta fase do projeto? Por quê? 
• Com relação ao time de projeto especificamente, quais foram os fatores que influenciaram negativa e/ou positivamente os resultados do projeto? 
• Com relação aos erros, o que poderia ter sido feito de forma diferente? 

Enfim, se você ainda não utiliza a pratica de realizar uma reunião ao término do projeto ou a técnica de levantamento das lições aprendidas por e-mail, reflita um pouco sobre os últimos erros que você presenciou em seus projetos e analise friamente. Com certeza você encontrará erros parecidos com outros já vivenciados e que se houvessem sido mapeados nas lições aprendidas anteriormente poderia ser evitado.

Como criar um bom cronograma?

Recentemente estava conversando com meu amigo Rodolfo Pio sobre cronogramas. E surgiu a seguinte pergunta: "Quando podemos considerar que um cronograma está bem estruturado?". Esta é uma pergunta difícil de responder, pois o cronograma varia muito de projeto para projeto. Eu particularmente tenho alguns templates que sempre procuro usar como base, porem a utilidade do template para minha gestão é apenas exibir os principais entregáveis que existem dentro de um projeto (escopo, aquisições, contratos, recursos humanos, etc..) para que posteriormente em discussão com os envolvidos, façamos em conjunto uma análise mais complexa, separando fase a fase cada atividade e entrando mais no detalhe de cada deliverable. Dessa maneira evito que algo seja esquecido ou mal mapeado.

Vou descrever abaixo alguns fatores críticos de sucesso que na minha visão são essenciais para um bom cronograma:

1. Sempre tenha um cronograma em mãos para gerenciar. Se o cronograma ainda não foi completamente mapeado ou não está pronto, faça um pré-cronograma (gosto de chama-lo de plano de ação). Neste pré-cronograma informe todas as atividades de maneira simples e rápida que estão impactando as principais atividades para o início do projeto ou criação do cronograma. Dessa forma, você evita que pequenas atividades sejam esquecidas enquanto seu cronograma oficial não está validado ou em andamento.
2. Não existe nenhum problema em utilizar templates ou modelos para criação de um cronograma. Eu particularmente criei alguns "esqueletos" para cada tipo de projeto ou categoria. Sempre procuro separar as atividades por fases para facilitar tanto a gestão, quanto a atualização das atividades. Portanto crie o seu template de acordo com seu dia-a-dia e procure sempre atualiza-lo de acordo com as lições aprendidas de cada projeto.
3. Sempre tenha muito bem definido o escopo de cada projeto. Se o escopo não estiver aprovado ou bem definido, parta para o plano de ação conforme o item 1. O cronograma é feito para controlar as atividades que são realizadas para entregar o produto ou serviço, sendo assim, se o escopo do produto ou serviço não estiver bem mapeado ou definido, seu cronograma também não estará.
4. Não crie atividades com durações muito longas. Atividades com mais de 40 horas eu geralmente crio pacotes de atividades menores, facilitando assim o controle e monitoramento das atividades. Gosto de saber e controlar o que vai acontecer em cada semana do meu projeto, sendo assim, atividades com mais de 40 horas ficam difíceis de serem controladas, considerando o percentual realizado.
5. Uma boa prática que utilizo é ter uma atividade para um responsável e não colocar vários responsáveis por uma atividade. Caso você se depare com um cenário onde várias pessoas irão realizar a mesma atividade, procure criar sub-atividades dentro da mesma com o que cada um irá realmente fazer. Dessa maneira você consegue analisar melhor onde cada atividade está sendo impactada e não perde o parâmetro no desempenho individual.
6. Outra boa dica para obter sucesso em seu cronograma, é destacar os principais entregáveis. Todas as atividades que são definidas como importante, devem ser destacadas. Validações, implantações, entregas, finalização de cada fase, enfim, existem diversas atividades que podem ser consideradas como entregáveis de acordo com cada projeto. Se você, gestor do projeto, tiver uma visão clara e rápida das principais datas que interessam os steakholders, com certeza sua chance de sucesso é maior.
7. Crie milestones dentro do seu cronograma. Quando você cria milestones, a gestão do seu cronograma fica muito mais clara e de fácil manutenção. Vou dar dois exemplos distintos para facilitar o entendimento.
8. No primeiro exemplo, vou pedir para vocês pensarem como é um jogo de futebol. Ao término do primeiro tempo, todos sabem que metade do jogo já foi realizado, ou seja, o final do primeiro tempo é um milestones de uma partida de futebol.
9. No segundo exemplo, imagine que você precisa realizar um replanejamento dentro do seu projeto, independente do motivo. Se você tiver um cronograma com milestones, você realiza o replanejamento com mais segurança, visto que ao replanejar uma atividade, o restante das atividades do mesmo milestone serão replanejadas ao mesmo tempo, evitando que você se esqueça de replanejar algo.
10. Sendo assim, os marcos evidenciam momentos importantes de um projeto, podem estar associados ao final de fases (concepção, elaboração, construção, transição) ou às entregas (primeira tela concluída, segunda tela concluída, sistema concluído).
11. Atualize periodicamente seu cronograma. De acordo com o tamanho do projeto, você determina e alinha com os steakholders uma data para atualizar o cronograma e em paralelo criar um status report para ele. Com isso, todos os envolvidos conseguem ter a mesma visão e expectativa de como está o projeto. Uma das principais coisas a se gerenciar em um projeto é a expectativa e realizando periodicamente essa atualização, ao lado dos steakholders e cliente, é a melhor maneira de deixar todos alinhados da situação atual.
12. Essa última dica serve para tudo e não apenas para cronogramas, mas como cronogramas você formaliza datas e agenda períodos de entrega, vou inclui-lo aqui. Nunca, em hipótese alguma, esqueça de validar o documento final com os steakholders ou owners do projeto. Principalmente no Brasil, onde a questão de planejamento não é bem aceita por todos. Ao realizar qualquer alinhamento ou validação de datas dentro do seu cronograma, formalize a mudança e principalmente peça o OK ou validação do owner. Jamais realize um replanejamento sem o ok formalizado do patrocinador do projeto.

10 mandamentos da gestão de pessoas

Todos os gestores (independente da área ou empresa) buscam funcionários com extrema qualidade e ótimo desempenho. Porem nem sempre isso é possível, e as principais razões geralmente são culpa dos próprios gestores. Citarei 10 "mandamentos" em que acredito que fazem a diferença na gestão de pessoas.

1. Você deve garantir que sua empresa tenha um foco claro e uma meta específica. Em todos os negócios bem sucedidos, foco e meta frequentemente são discutidas e deixadas bem claro para os empregados. Se você não tem certeza sobre essas questões, o desempenho pessoal de cada um será impactado sem duvidas. Como diz um velho amigo: "Marketing não é tudo, mas tudo é marketing". Planeje todos os seus objetivos. Elabore um plano de ação para atingir o resultado esperado para a missão. Tenha estratégias e táticas.
   
2. Escolha sua equipe com muito cuidado. O desempenho da sua equipe começa com a escolha de pessoas que vão lhe dar os resultados que você espera. A entrevista de seleção não irá mostrar isso. Você não pode dizer o que as pessoas podem ou não fazer, apenas por falar com eles. Garanta que os candidatos demonstrem que eles podem fazer o que você deseja, de forma eficaz antes de contrata-los. Utilize sempre um período de "estágio" antes de confirmar uma contratação.
   
3. Saiba exatamente o desempenho que você espera da sua equipe. Se você não sabe exatamente o que você quer, os funcionários não irão saber. É simples assim. Naturalmente, você deve se reunir individualmente ou coletivamente e informar claramente o que você espera de cada um deles. Explique claramente qual é o trabalho e deixe que as pessoas decidam se querem participar dele ou não.
   
4. Medição de desempenho. Sempre realize periodicamente a medição de seus funcionários, utilizando sistemas de desempenho totalmente claras. Também crie padrões de bonificações ou promoções, isso mantem o funcionário motivado e sempre desafiado a melhorar. Seus padrões precisam ser claros para que a equipe possa medir o próprio desempenho e saiba exatamente o que precisa para alcançar os objetivos.
   
5. O desempenho da equipe sempre é mais importante que o desempenho individual. Você contrata pessoas, que formam equipe. Portanto procure por funcionários que trabalham bem em equipe e que estão satisfeitos por fazer parte de uma equipe eficaz e bem sucedida. Defina o papel e a importância de cada um, exaltando o time. Se tiver alguém desmotivado, ele puxa os outros para baixo. Da mesma forma, se tiver alguém interessado apenas em fazer sua parte, ele pode passar por cima de outros para isso, desestabilizando a equipe.
   
6. A cultura da empresa deve sempre ser bem definida. Os funcionários que apresentam melhor desempenho são sempre aqueles que se "adaptam à cultura da empresa". Essas são as pessoas que gostam do que você faz e da maneira que você faz. Isso faz com que seus funcionários trabalhem POR você e não PRA você. Cada empresa e gestão tem uma cultura e é sua obrigação desenvolver as pessoas para se adaptarem a ela. Mostre o valor do trabalho, pois apenas enxergando o valor daquela tarefa é que as pessoas vão se dedicar o suficiente para alcançar os resultados desejados.
   
7. Forme um profissional. Realize treinamentos e faça reuniões com a equipe transferindo conhecimentos e auxilie-os nas dificuldades. Com isso seus funcionários sempre farão algo melhor e a mais para a empresa. Porem, antes do início de cada treinamento deixe bem claro o que você espera deles após o término do mesmo.
   
8. Para todas as atividades vitais da sua empresa, sempre tenha um plano B. As vezes o principal plano ou atividade podem falhar ou não serem executados, geralmente por limitações de tempo e financeiras. Por isso, tenha caminhos alternativos que levem ao objetivo.
   
9. Tenha um padrão de qualidade na sua equipe, esse padrão de qualidade não deve ser baseado no melhor integrante da equipe e, sim, no pior. Afinal, se ele faz parte da equipe, deve ser considerado. Portanto sempre trabalhe nos funcionários com maiores dificuldades ou menores rendimentos, tente entender as dificuldades e sempre arrume tempo para ajuda-lo.
   
10. Recompense bons desempenhos com boas recompensas. Realize boas recompensas para objetivos alcançados, sejam eles individuais ou coletivos. Esteja preparado para mostrar que o alto desempenho colhe altas recompensas. Já ouvi falar de empresas que bonificam seus funcionários dando "recompensas" como sabonetes, tapoeres, enfim, brindes. Isso ao invés de motivar, desmotiva o funcionário, portanto quanto maior a recompensa recebida, maior será o empenho e dedicação do seu colaborador

A importância de um planejamento bem detalhado

O Planejamento do projeto é resumidamente o processo que irá mapear todo o orçamento e atividades que cada recurso ou fornecedor tera que realizar durante um período pré-determinado. O principal objetivo de se realizar um planejamento é criar um plano do projeto onde um gerente de projeto possa acompanhar o progresso da sua equipe.

Eu gostaria de falar hoje sobre a importância em criar um planejamento com o mais profundo nível de detalhe independente do tamanho do projeto ou atividade a ser realizada. Acredito que com isso o número de erros e surpresas que ocorreram durante a execução serão muito menores (sim, provavelmente ocorrerão erros e imprevistos durante o projeto).

O planejamento do cronograma e orçamento andam muito próximo ao gerenciamentos de riscos, uma vez que ambos são interferidos caso acontece algum problema ou risco, mas esse é um outro assunto que eu gostaria de escrever separadamente, pois o foco deste artigo, é sobre o planejamento. 

Quando o projeto é iniciado, fazemos uma análise prévia dos processos e a partir desse momento iniciamos o planejamento. Utilizamos diversas ferramentas, como mapas mentais, cronogramas, anotações, enfim, uma infinidade de recursos. Durante essa etapa os riscos e pontos críticos são levantados e as possíveis soluções são discutidas. O planejamento pode ser considerado perfeito e completo, porem quando começamos a execução das atividades se deparamos diversos problemas ou cenários que não haviam sidos mapedos ou pior, cenários que não eram nem de conhecimento dos envolvidos. Porque essas "lacunas" existem?Muitas vezes, o planejamento não funciona da forma como deveria pois não foi feito bem detalhado, não foi realizado uma análise completa que terminasse no último processo do assunto. Com isso se inicia a "bola de neve". Esse efeito ocorre pois do momento que o primeiro problema é encontrado, é necessário um tempo que não estava planejado inicialmente para resolve-lo e consequentemente os processos e restante do planejamento são impactados gravemente. 

Uma atividade que realizo em todos os meus planejamentos é: depois de finalizado o levantamento inicial, escrito e desenhado o WBS (EAP), sempre realizado um novo estudo sobre os mesmos processos. É inacreditável mas em quase 90% das vezes que realizado novamente o estudo, eu e minha equipe encontramos processos que foram esquecidos ou cenários que após o término do estudo foram lembrados. É muito interessante repetir esse processo algumas vezes, isso faz com que seu planejamento tenha sido bem detalhado, bem estruturado e pode ser finalizado com a certeza que nenhum ponto importante tenha sido esquecido.

Alguns amigos e pessoas que já trabalharam comigo, não gostam dessa re-análise, pois acreditam que essa atividade irá consumir um tempo considerável. E sempre digo que elas estão certas, mas não acredito que esse tempo seja perdido. Na minha opinião esse tempo será muito bem aproveitado no andamento do projeto, pois haverá uma redução significativa de tempo desperdiçado com re-trabalhos e correções. Com isso chegamos a conclusão que para realizar um planejamento perfeito é necessário realizar um planejamento muito bem detalhado.